Muchas empresas solo están focalizadas en entregar sus productos y/o servicios, sin importar lo que está pasando fuera de su organización y sin poner atención a las oportunidades y espacios de innovación que se les presentan, sin identificar a las mentes creativas que tienen entre sus colaboradores y mas aún, si hacer uso de esa creatividad para prender la mecha de la innovación generando un primer portafolio de proyectos de innovación.
Una de las mayores dificultades en los proyectos de innovación radica en no separar claramente sus esfuerzos para innovar de los que se realiza en la operación del día a día, los cuales están enfocados en la explotación del modelo de negocio actual.
El drama en las empresas medianas y grandes es que la gente que explota quiere resultados rápidos y la gente que explora no puede dar resultados rápidos, y finalmente optan por comprar o tener alianzas con pequeñas empresas (start-ups) que están más enfocadas en tener ideas (exploración/búsqueda) que en expandir el mercado (explotación/crecimiento).
Muchos de los gerentes y directivos de empresas no están orientados a la transformación sencillamente por que se les valoran por la función que hacen – tener resultados rentables -, es decir, explotar el modelo de negocio actual ejecutando la estrategia del año, por ende el explorar con foco en innovar no les representan un incentivo, más bien un riesgo, no solo por el tiempo al cual habría que dedicarlo, sino también, por el presupuesto asignado en desarrollar un portafolio de proyectos de innovación donde no se garantiza una rápida rentabilidad.
La performance de los directivos o altos mandos son medidos a corto o medio plazo (metas anuales) y no les queda otra que explotar el negocio tratando de tener resultados, sin tener tiempo de calidad ni dirección para visionar, para explorar y poder ir diseñando la estructura de la empresa del futuro, más ágil y más adaptable a los cambios que se ven venir en los próximos años.
Innovar implica hacer que converse la estructura que siempre ha funcionado, con una que poco a poco diseñe el futuro de la empresa, explorando nuevas ideas que nos permita sobrevivir. No es que remplace, si no que sume, tener esa dualidad entre la exploración y la explotación en forma equilibrada hace que la cultura innovadora tan esperada florezca.
Sin embargo, debo mencionar que por la actual crisis algunas empresas no han tenido el tiempo suficiente para tener esa convivencia y se han visto obligados en aplicar lo que llamamos la destrucción creativa, es decir, ya no buscar el equilibro entre la exploración y la explotación, si no cerrar líneas de negocio para abrir otras nuevas, cambiando de actividad o simplemente desaparecer. En otras palabras, se ‘destruye’ algo para ‘crear’ algo nuevo y si es posible, mejor.
«Para construir una empresa invencible necesitas crear, gestionar y armonizar, dos culturas completamente antagónicas bajo un mismo techo, y ambas tienen un papel importante que jugar. Necesitas explorar y explotar simultáneamente.«
Alexander Osterwalder
¿Por qué a los CEO´s o dueños de empresas se les hace difícil considerar la exploración como parte de la estructura en la empresa y prefieren seguir explotando?
Expertos como Steve McKee, autor del libro «When Growth Stalls», indica que la resistencia se arraiga a tres principales conceptos del comportamiento:
- Los hábitos son poderosos y eficientes.
- El cerebro humano odia el cambio.
- Las personas necesitan ver y sentir las nuevas formas de hacer las cosas, no solo leerlas.
Queremos el cambio, pero por naturaleza nos cuesta cambiar, por lo que la transformación de una empresa depende de que tanto tardan sus líderes en romper esas resistencias.
Lo que podemos hacer ante este dilema, es buscar hablar el mismo lenguaje, empezando desde las esferas más altas de la empresa, porque si no habrá unos hablando de innovación y otros frenándola. También es necesario tener otras métricas para el colectivo que explora a diferencia del que explota. La medición del desarrollo de proyectos de innovación poco tiene que ver con las métricas clásicas de una empresa en funcionamiento.
Al management tradicional no le gusta trabajar con incertidumbre, estos modelos predictivos sirven poco para el modelo de innovación y si lo tratas de forzar es porque no asumes los riesgos que implica innovar.
Aquí dejo algunos KPI´s en la gestión de la innovación para poder medirla.
Indicadores de Input:
- Presupuesto asignado a proyectos que impliquen novedades substanciales respecto a lo preexistente.
- Personas involucradas en los proyectos de innovación.
Indicadores intermedios:
- Número de nuevas ideas generadas i/o evaluadas para proyectos de innovación
- Número de proyectos de innovación en curso.
- Número de experimentos validados
- Número de hipótesis validada
- Tasa de reducción del time-to-market en desarrollo de productos
Indicadores de salida:
- Porcentaje de nuevos productos sobre la cartera total de productos / servicios
- Porcentaje de facturación debida a nuevos productos / servicios sobre el total de facturación.
- Porcentaje de beneficios debidos a nuevos productos/ servicios sobre el total de beneficios.
- Nuevas unidades de negocio (divisiones o spin-out’s) surgidas de proyectos de innovación.
- Productividad (beneficios por empleado), beneficios y márgenes de nuevas unidades de negocio innovadoras
- Retorno de la inversión de los proyectos de innovación.
- Tasa de mortalidad y fracaso de proyectos de innovación.
Fuente: La empresa invencible de Alex Osterwalder.
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